Дослідження: ШІ не скорочує, а посилює навантаження на працівників
ШІ-інструменти не зменшують обсяг роботи, а навпаки — постійно збільшують навантаження на працівників. Про це йдеться у дослідженні Harvard Business Review (HBR).
Упродовж восьми місяців експерти спостерігали за зміною звичок працівників американської технологічної компанії з персоналом близько 200 осіб.
З’ясувалося, що зі зростанням інтеграції штучного інтелекту в рутинні процеси колектив подовжував робочий день, працював у прискореному темпі — часто без будь-яких прохань з боку керівництва — і брав на себе ширший спектр завдань:
- продакт-менеджери та дизайнери почали писати код;
- дослідники взяли на себе інженерні кейси;
- працівники всієї організації намагалися виконувати роботу, яку раніше передали б на аутсорсинг, відклали або взагалі уникали.
Розширення повноважень мало низку побічних ефектів. Так, розробники витрачали більше часу на перевірку, виправлення та коригування завдань колег, які користувалися ШІ. Вони дедалі частіше виконували роль наставників для працівників, що займалися вайб-кодингом.
Розмиття меж
Оскільки ШІ суттєво спростив старт виконання доручення, працівники починали робити завдання у моменти, які раніше були перервами. Багато хто запускав штучний інтелект під час обіду, на нарадах або в процесі завантаження файлу.
Дехто «надсилав швидку команду» просто перед виходом, аби LLM могла працювати за відсутності людини.
Подібні дії не сприймалися як додаткове навантаження, але з часом робочий день став менш природним і більш безперервним. Розмовний стиль промптів ще більше пом’якшив цей досвід: набір тексту радше нагадував чат, ніж виконання формальних обов’язків. Це дозволяло переносити працю на вечір або ранній ранок без свідомого наміру.
«Межа між роботою і не роботою не зникла, але її стало легше перетинати», — зазначили в HBR.
Мультизадачність
ШІ створив новий ритм, за якого працівники керували кількома активними потоками одночасно: вручну писали код, поки ШІ генерував альтернативну версію, запускали кількох агентів паралельно або відновлювали давно відкладені завдання.
Люди робили це, бо відчували наявність «партнера», який допоможе впоратися з навантаженням. Така ситуація призводила до постійного перемикання уваги й створювала відчуття безперервної метушні.
На ентузіазмі
Компанія не зобов’язувала застосовувати штучний інтелект. Персонал робив це з власної ініціативи, оскільки технологія дозволяє «робити більше».
В HBR звернули увагу, що в короткостроковій перспективі тенденція сприятлива для керівників компанії. Однак ентузіазм щодо експериментів рано чи пізно згасне, і працівники усвідомлять, що їхнє навантаження зросло.
«Таке зростання зайнятості може призвести до когнітивної втоми, вигорання та ослаблення здатності ухвалювати рішення. Сплеск продуктивності, який спостерігався на початку, може змінитися зниженням якості роботи, плинністю кадрів та іншими проблемами», — йдеться в дослідженні.
Експерти HBR наголосили, що ситуація ставить керівників у складне становище. Просити персонал самостійно регулювати свої обов’язки — не найкраща стратегія. Компаніям слід розробити набір норм і стандартів застосування ШІ.
«Без таких практик природною тенденцією роботи з допомогою ШІ є не скорочення, а інтенсифікація. Вона має наслідки для вигорання, якості рішень і довгострокової стійкості», — йдеться в дослідженні.
Поради
Заходи, які в HBR рекомендують інтегрувати:
- свідомі паузи, що запобігають накопиченню навантаження;
- послідовність — експерти закликають відкладати нетермінові сповіщення та оновлення, аби захистити концентрацію й не відволікати працівників під час виконання основного завдання;
- живе спілкування — організаціям слід виділяти час і простір для людських контактів, будь то короткі зустрічі, спільні роздуми чи структурований діалог.
Нагадаємо, у грудні 2025 року нобелівський лауреат передрік хвилю безробіття через ШІ у короткостроковій перспективі.